www.alai2u.com

DHL ลุยพัฒนา บุคลากรเต็มที่ ตั้งร.ร.-ศูนย์ฝึกอบรมโลจิสติกส์ครบวงจรในไทย

admin — Tue, 11 Jan 2011 13:55:34 +0000

ดีเอชแอลฯเปิดโรงเรียนและศูนย์ฝึกอบรมด้านการขนส่งและโลจิสติกส์ครบวงจรแห่งแรก ในไทย ชี้เป็นกลยุทธ์สำคัญด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของดีเอชแอลฯ เพื่อคุณภาพการบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ พร้อมจับมือภาครัฐเปิดอบรมขับรถทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติแก่บุคคลทั่วไปเพื่อ ตอบแทนสังคม

เคร็ก โฮป-จอห์นสโตน กรรมการผู้จัดการ ประจำประเทศไทย บริษัท ดีเอชแอล ซัพพลายเชน จำกัด กล่าวว่า ดีเอชแอลฯผู้นำธุรกิจโลจิสติกส์ระดับโลก ได้เปิดตัวโรงเรียนและศูนย์ฝึกอบรมด้านการขนส่งและโลจิสติกส์ครบวงจรแห่งแรก ในประเทศไทย เพื่อผลิตบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและพร้อมในการมอบบริการที่เป็นเลิศให้แก่ ลูกค้าของดีเอชแอลฯ โดยได้เริ่มฝึกอบรมพนักงานจากดีเอชแอล ซัพพลายเชน ก่อนที่จะขยายการฝึกอบรมไปที่พนักงานจากดีเอชแอล เอ๊กซ์เพรส และดีเอชแอล โกลเบิล ฟอร์เวิร์ดดิ้ง

โรงเรียนและศูนย์ฝึกอบรมของดีเอชแอลฯตั้ง อยู่บนพื้นที่ 11 ไร่ ใน อ.บางใหญ่ จ.นนทบุรี เพื่อเป็นการย้ำถึงพันธสัญญาของดีเอชแอลฯในการมอบบริการที่เป็นเลิศแก่ ลูกค้า ซึ่งถือเป็นส่วนที่สำคัญของชื่อเสียงและธุรกิจขององค์กร โดยจะมุ่งเน้นการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะของบุคลากรทุกคนให้มีความพร้อมในการ ให้บริการลูกค้าอยู่เสมอ นอกจากนี้ยังสอดคล้องกับโปรแกรมเฟิรสต์ชอยซ์ของดีเอชแอลฯ ซึ่งเป็นโปรแกรมเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพของบุคลากร รวมถึงวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า หลักสูตรในปัจจุบันแบ่งออกเป็น 2 หลักสูตร คือ หลักสูตรพนักงานขับรถ และหลักสูตรพนักงานส่วนคลังสินค้า ซึ่งทั้ง 2 หลักสูตรมุ่งเน้นเรื่องความปลอดภัยในการทำงานเป็นเรื่องสำคัญ

“โรงเรียน และศูนย์ฝึกอบรมแห่งใหม่ของเรา แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของดีเอชแอลฯในการเป็นองค์กรชั้นนำที่น่าทำงาน ด้วย (employer of choice) ซึ่งเกิดจากการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี สร้างแรงขับดันและความผูกพันกับองค์กร”

หลักสูตรการสอนและการฝึกอบรม จะเริ่มจากการฝึกอบรมพนักงานปัจจุบันของดีเอชแอล ซัพพลายเชน เพื่อเป็นการทบทวนทักษะเดิม พร้อมทั้งเพิ่มเติมความรู้และทักษะใหม่ในการทำงาน ต่อมาได้ขยายขอบเขตการฝึกอบรมไปยังพนักงานใหม่ ซึ่งมีเนื้อหาเกี่ยวกับการเรียนรู้ในหน้าที่และความรับผิดชอบใหม่ในอนาคต ซึ่งโรงเรียนและศูนย์ฝึกอบรมที่บางใหญ่ จะเป็นศูนย์กลางการฝึกอบรมด้านโลจิสติกส์ครบวงจรตรงตามมาตรฐานระดับโลกของ ดีเอชแอลฯ สำหรับพนักงานจากทั้ง 3 หน่วยธุรกิจ

ด้านนางชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการผู้จัดการ ดีเอชแอล เอ๊กซ์เพรส ประเทศไทย และภาคพื้นอินโดจีนกล่าวว่า “เป็นที่ทราบกันเป็นอย่างดีว่า การบริการที่เป็นเลิศนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้นเราจึงให้บริการลูกค้าอย่างทุ่มเทโดยถือเป็นส่วนสำคัญที่สุดของ ธุรกิจของเรา นอกจากนี้ยังเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เราแตกต่างจากผู้ให้บริการรายอื่น เราจึงลงทุนเพื่อพัฒนางานบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้งานบริการของเราตรง หรืออยู่เหนือความคาดหวังของลูกค้าของเราเสมอ”

“โรงเรียนแห่งนี้จะ เป็นศูนย์กลางของการฝึกอบรมพนักงานในด้านทักษะและความสามารถเพื่อตอบสนองต่อ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ โดยท้ายที่สุดเราเชื่อว่ากลยุทธ์ด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของเราจะช่วยให้ ลูกค้าได้รับการบริการที่เป็นเลิศ และพอใจที่จะใช้บริการของเราต่อไป”

โรงเรียน และศูนย์ฝึกอบรมด้านการขนส่งและโลจิสติกส์ของดีเอชแอลฯ เริ่มเปิดฝึกอบรมพนักงานในช่วงไตรมาส 4 ปีนี้จนถึงปัจจุบัน ได้ฝึกอบรมบุคลากรไปแล้วจำนวนกว่า 1,500 คน โดยหลักสูตรนี้ใช้เวลาประมาณ 3 วัน เริ่มด้วยการให้ ความรู้ทางทฤษฎีเกี่ยวกับลักษณะของงาน ต่อจากนั้นจะเป็นการปฏิบัติงานเสมือนจริง หลักสูตรพนักงานขับรถจะเริ่มด้วยความรู้ทั่วไปและสิ่งที่ควรรู้ในการขับรถขน ส่งสินค้าในห้องเรียนและห้องจำลองการขับรถเสมือนจริง (simulator room) โดยรวมถึงทฤษฎีการขับรถอย่างปลอดภัย การเตรียมตัวด้านสุขภาพก่อนเริ่มงาน การตรวจสอบก่อนออกปฏิบัติงานจริง ความรู้เกี่ยวกับอุปกรณ์การขับรถขนส่ง ความรู้เกี่ยวกับการขับรถเชิงป้องกัน รวมถึงการปฏิบัติตัวในขณะร่างกายอ่อนล้า หลังจากนั้น พนักงานจะมีโอกาสเรียนเกี่ยวกับการขนส่งสินค้าชนิดต่าง ๆ บนถนน

สำหรับ หลักสูตรพนักงานส่วนคลังสินค้า จะได้เรียนเกี่ยวกับขั้นตอนการจัดการคลังสินค้าอย่างครบวงจร ตั้งแต่ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับอันตรายที่เกิดจากการทำงาน การจัดเก็บสินค้าอย่างเป็นระบบ ความปลอดภัยในการทำงาน จนกระทั่งถึงขั้นตอนการปฏิบัติงานตั้งแต่สัญลักษณ์ขนกล่องสินค้า การเบิกสินค้า การโหลด การจัดส่งสินค้า การบริหารจัดการสินค้าคงคลัง ในช่วงท้ายของหลักสูตรพนักงานจะได้เรียนรู้การปฏิบัติงานจริงในชั้นวาง สินค้า

นอกจากนี้ ในอนาคตดีเอชแอลฯมีแผนที่จะร่วมมือกับองค์กรภาครัฐในการจัดการเรียนการสอน ทั้งทางด้านทฤษฎีและภาคปฏิบัติเกี่ยวกับการขับรถให้แก่บุคคลทั่วไป เพื่อเป็นการสร้างจิตสำนึกในการขับขี่อย่างปลอดภัย โดยเป็นส่วนหนึ่งของแนวทางหลักในการรับผิดชอบต่อสังคมของดีเอชแอลฯ

ประชาชาติธุรกิจ 10 มกราคม พ.ศ. 2554 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4278

“ซีอีวีเอลอจิ สติกส์”รายได้ทะลุ Q3พุ่ง32%-ตลาดอเมริกาฟื้น

admin — Tue, 11 Jan 2011 13:53:20 +0000

CEVA ลอจิสติกส์ เผยผลประกอบการไตรมาส 3 สูงถึง 1.82 พันล้านยูโร เพิ่มสูงขึ้น 32% กำไรก่อนหักดอกเบี้ย ค่าเสื่อมและภาษีพุ่ง 26% เผยผลประกอบการในทวีปอเมริกาเพิ่มขึ้นถึง 37%

นาย จอห์น แพตทูลโล ประธานบริหารของ CEVA กรุ๊ป เปิดเผยว่า บริษัทมีผลประกอบการในไตรมาส 3 สิ้นสุดเดือนกันยายนที่ผ่านมาแข็งแกร่งมาก โดยมีรายได้ 1.82 พันล้านยูโร เทียบกับช่วงเดียวกัน ปี 2552 มีอัตราการเติบโตถึง 32% มียอดรวม EBITDA หรือกำไรก่อนหักดอกเบี้ย ค่าเสื่อมและภาษี 86 ล้านยูโร เทียบกับช่วงเดียวกันปี 2552 ที่มี EBITDA 68 ล้านยูโร ทำให้มีอัตราการเติบโต 26%

การบริหารงานของ CEVA เพื่อให้ตัวเลขมาร์จิ้นของภาคการขนส่งสินค้าปรับสูงขึ้น พร้อมทั้งความมุ่งมั่นในการสร้างผลกำไรสำหรับธุรกิจการบริหารจัดการโลจิ สติกส์ ส่งผลถึงความสำเร็จในไตรมาส 3 โดยมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ทั้งในภาคการขนส่งสินค้าและการบริหารจัดการธุรกิจภาคการขนส่งสินค้าเติบโต ได้อย่างสอดคล้องกับความคาดหวัง และปัจจุบันระดับการเติบโตได้กลับไปเป็นเหมือนช่วงก่อนปี 2551 รายได้ของการบริหารจัดการโลจิสติกส์ยังคงเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง ถึงแม้จะมีวันหยุดประจำฤดูในไตรมาส 3

การบริหารจัดการภาคอุตฯการบริ โภค เติบโตไปอย่างต่อเนื่องคิดเป็น 19% จากปี 2552 และเป็นไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ในขณะที่สามารถสร้างรายได้อย่างแข็งแกร่งโดยมุ่งเน้นและให้ความสำคัญด้าน เงินทุน หมุนเวียน ซึ่งมีอัตราการเพิ่มเงินทุนหมุน เวียนเป็น 62 ล้านยูโรในไตรมาส 3 เทียบกับไตรมาส 2 ก่อนหน้าที่มีอยู่ 57 ล้านยูโร

“เรา ได้เห็นผลประกอบการที่เติบโตสูงขึ้นในแต่ละภูมิภาค โดยทวีปอเมริกาสามารถสร้างผลประกอบการที่ดีเยี่ยมในไตรมาส 3 มีรายได้เพิ่มขึ้น 37% และ EBITDA เพิ่มขึ้น 20% ซึ่งสะท้อนถึงความมุ่งมั่นของเราในการพัฒนาธุรกิจในทวีปนี้ ส่วนยุโรปตอนใต้ ตะวันออกกลาง และแอฟริกา ก็สร้างผลประกอบการได้ดีเช่นกัน โดยเป็นผลมาจากการได้ธุรกิจใหม่ ซึ่งรวมถึงสัญญาโลจิสติกส์มูลค่า 60 ล้านยูโรต่อปีกับบริษัทค้าปลีกมิโกรส์ในประเทศตุรกีที่รายได้เริ่มเกิดขึ้น ในไตรมาส 3 นี้”

รายได้จากไตรมาส 3 ปี 2553 เป็นผลมาจากการเติบโตของภาคอุตฯการบริโภคและค้าปลีก อีกทั้งการพัฒนาในตลาดอุตสาหกรรมยานยนต์

ประชาชาติธุรกิจ 10 มกราคม พ.ศ. 2554 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4278

รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (9)

admin — Tue, 04 Jan 2011 03:08:18 +0000

หมายเหตุ : เรื่อง “รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (9)” เป็น ฉบับต่อเนื่องจากฉบับที่ผ่านมา ซึ่ง รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ และคณะมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สำรวจและประเมินประสิทธิภาพโลจิสติกส์จากนักธุรกิจ 200 ราย ใน 5 ธุรกิจแถวหน้าของประเทศไทย ตามโครงการศูนย์บริการข้อมูลโลจิสติกส์ ของสำนักโลจิสติกส์ โดยมีรายละเอียดดังนี้

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้าน โลจิสติกส์ดัชนีหลัก

สำหรับการวิเคราะห์ผลการประเมินประสิทธิภาพ ระบบโลจิสติกส์ดัชนีหลักนี้ รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ กล่าวว่า จะเป็นการเปรียบเทียบกับระดับของดัชนีหลักที่ได้มีการสำรวจจากสถานประกอบการ ชั้นนำในอุตสาหกรรมอาหาร 48 ราย อุตสาหกรรมสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่มจำนวน 40 ราย อุตสาหกรรมไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์จำนวน 40 ราย อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์จำนวน 32 ราย และอุตสาหกรรมพลาสติกจำนวน 40 ราย รวมทั้งสิ้น 200 ราย

จากการศึกษาของโครงการศูนย์บริการข้อมูลโลจิ สติกส์ (Logistics Service Information Center : LSIC) โดยมีการจำแนกมิติเพื่อการประเมินและวิเคราะห์ออกเป็น 3 มิติ คือ มิติด้านต้นทุนมิติด้านเวลา และมิติด้านความน่าเชื่อถือในแต่ละอุตสาหกรรม มีรายละเอียดการประเมินดังนี้

1.มิติด้านต้นทุน สัดส่วนต้นทุนโลจิสติกส์ต่อยอดขาย หากมีค่าอยู่ในระดับดีจะถือว่าได้เปรียบกว่าบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันค่อนข้างมาก แต่ถ้ามีค่าอยู่ในระดับค่อนข้างดี จะถือว่าได้เปรียบกว่าบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันไม่มากนัก ขณะที่ถ้ามีค่าอยู่ในระดับปานกลางจะเทียบเท่ากับบริษัทอื่น ๆ คือไม่มีความได้เปรียบและเสียเปรียบทางการแข่งขัน และหากสัดส่วนต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์ตกอยู่ในระดับที่ค่อนข้างด้อยหรือด้อย หมายความว่า สถานประกอบการนี้กำลังมีปัญหากับกิจกรรมโลจิสติกส์นั้น ๆ อยู่ และอาจส่งผลให้ความสามารถทางการแข่งขันของ บริษัทนั้นลดลงไปด้วย

2.มิติ ด้านเวลา หากระยะเวลาเฉลี่ยอยู่ในระดับดี พบว่าจะได้เปรียบกว่าบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันค่อนข้างมาก แต่ถ้ามีค่าอยู่ในระดับค่อนข้างดี ถือว่าได้เปรียบกว่าบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันไม่มากนัก ขณะที่ถ้ามีค่าอยู่ในระดับปานกลางก็จะเทียบเท่ากับบริษัทอื่น ๆ คือไม่มีความได้เปรียบและเสียเปรียบทางการแข่งขัน และหากอยู่ในช่วงที่ระดับค่อนข้างด้อยหรือด้อย หมายความว่ากำลังมีปัญหากับระยะเวลาการตอบสนองความต้องการของลูกค้าอยู่ และอาจส่งผลให้ความสามารถทางการแข่งขันของบริษัท ลดลงตามไปด้วย

3.มิติ ด้านความน่าเชื่อถือ หากร้อยละของความน่าเชื่อถืออยู่ในระดับดี ก็จะมีความได้เปรียบกว่าบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันค่อนข้างมาก แต่ถ้ามีค่าอยู่ในช่วงระดับค่อนข้างดีก็จะได้เปรียบกว่าบริษัทอื่น ๆ คือไม่มีความได้เปรียบ และเสียเปรียบทางการแข่งขัน และหากสัดส่วนต้นทุนกิจกรรมโลจิสติกส์ตกอยู่ในช่วงระดับที่ค่อนข้างด้อยหรือ ด้อย ก็จะสะท้อนให้เห็นว่ากำลังมีปัญหากับการวางแผนการผลิตเพื่อสามารถตอบสนอง ความต้องการของลูกค้าอยู่ และอาจส่งผลให้ความสามารถทางการแข่งขันของบริษัทลดลงตามไปด้วย

ประชาชาติธุรกิจ 03 มกราคม พ.ศ. 2554 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4276

ผ่ากลยุทธ์ “สหวิริยา สตีลฯ” คว้าอุตฯด้านโลจิสติกส์ยอดเยี่ยม (จบ)

admin — Tue, 04 Jan 2011 03:07:37 +0000

หมายเหตุ : เรื่อง ผ่ากลยุทธ์ “สหวิริยา สตีลฯ” คว้าอุตฯด้าน โลจิสติกส์ยอดเยี่ยม (จบ) ฉบับนี้ ต่อเนื่องจากฉบับที่ผ่านมา ซึ่งบริษัท สหวิริยา สตีล อินดัสตรี จำกัด (มหาชน) หรือ SSI ได้รับรางวัลอุตสาหกรรมด้านโลจิสติกส์ดีเด่นประจำปี 2553 จากนายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ นายกรัฐมนตรี โดยตรง ซึ่งสำนักโลจิสติกส์ได้เชิญผู้บริหารบริษัทมาถ่ายทอดความรู้และกลยุทธ์การ ดำเนินงานดังต่อไปนี้

นายอุดม สดใส ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์ บริษัท สหวิริยา สตีล อินดัสตรี จำกัด (มหาชน) หรือ SSI กล่าวต่อว่า นอกจากการใช้ RFID ในโรงงานโดยติดตั้งที่บริเวณชั่งน้ำหนักรถ บริเวณยกสินค้าขึ้นรถ บริเวณออกเอกสาร DN และบริเวณชั่งน้ำหนักรถพร้อมสินค้าแล้ว ยังมีการใช้งาน RFID ที่ท่าเรือใกล้โรงงาน ทำให้ทราบสถานะของรถทุกคันที่เข้ามาขนถ่ายสินค้าและวัตถุดิบในพื้นที่โรงงาน มีการปรับปรุงจุดตรวจและรับวัตถุดิบแบบ 2 ช่องทาง ทำให้รับวัตถุดิบเพิ่มเป็น 2 หมื่นตันต่อวัน จากเดิม 1.2 หมื่นตันต่อวัน

มีการพัฒนาคลังสินค้าจาก outdoor yard เป็น indoor yard ซึ่งก่อนการปรับปรุงการจัดเก็บสินค้าใน outdoor yard ต้องใช้รถโฟร์กลิฟต์ในการขนย้าย ใช้น้ำมันดีเซลเป็นเชื้อเพลิง มีผลให้สิ้นเปลืองทรัพยากรและเพิ่มภาวะโลกร้อน มีต้นทุนสูงในการปฏิบัติงานและทำให้สินค้าเป็นสนิมเร็วหลังการปรับปรุงสร้าง indoor yard และใช้ gantry crane ที่ใช้ไฟฟ้า ส่งผลให้การปฏิบัติงานลดต้นทุน ลดภาระโลกร้อนและรักษาคุณภาพสินค้า
ปรับ ปรุงรถบรรทุกสินค้า 2 เพลา เป็น 3 เพลาก่อนการปรับปรุง รถบรรทุกสามารถบรรทุกสินค้าได้ 44 ตันต่อเที่ยวที่ระดับการผลิต 2.4 ล้านตันต่อปี ต้องใช้รถบรรทุก 8 คัน ต้องจ้างพนักงานขับรถ 16 คนต่อวัน ต้นทุนค่าใช้จ่ายสูง ใช้น้ำมันดีเซล 0.205 ลิตรต่อตัน หลังการปรับปรุงเป็น 3 เพลา สามารถบรรทุกน้ำหนักสินค้าได้ 66 ตันต่อเที่ยว ลดการใช้รถบรรทุกจาก 8 คัน เหลือ 5 คัน และลดจำนวนพนักงานขับรถจาก 16 คน เหลือ 10 คน ลดค่าใช้จ่ายน้ำมันดีเซลเหลือ 0.167 ลิตรต่อตัน

นอกจากนี้ ยังมีกิจกรรม TPM จากการที่พนักงานขับรถอย่างเดียวก็เปลี่ยนมาให้พนักงานตรวจสอบรถเอง ทำให้รักรถค่าซ่อมรถจากปีละ 33 ล้านบาท เหลือเพียง 20 กว่าล้านบาท การ brake down และอุบัติเหตุลดลง

มีการปรับปรุงอุปกรณ์จัดวางสินค้าบน รถไม่ให้เบียดกันเพื่อลดความเสียหายที่ตัวสินค้า เหล็กแผ่นรีดร้อนม้วนเล็ก-ใหญ่สามารถวางได้ Saddle ที่เป็นไม้คลุมทับด้วยยางง่ายต่อการฉีกขาด ทำให้มีคราบสกปรกติดไปกับสินค้า ทำความสะอาด Saddle ได้ยาก ส่วนมากมองไม่เห็นคราบสกปรก การนำถาดรองน้ำมันที่หยดจากสินค้าทำได้ยากและต้องถอด Saddle ออกไปก่อน เมื่อปรับปรุงใหม่โดยรองรับสินค้าด้วยโพลีเอทิลีนที่ทำความสะอาดง่าย เอียง Saddle 5 องศาเพื่อให้น้ำมันไหลมารวมกันลงถาดรองน้ำมัน และปรับปรุง ถาดรองน้ำมันให้มีขนาดเล็กลง สามารถถอดออกมาเทน้ำมันทิ้งได้

ในด้าน การพัฒนากิจกรรมด้านโลจิสติกส์ภายในองค์กร มีการนำระบบเทคโนโลยีไร้สาย hand held/pocket PC มาใช้งานขนย้ายวัตถุดิบ จากอดีตการขนย้ายต้องใช้วิธีการจดบันทึกหมายเลขรถด้วยมือ ทำให้เกิดความผิดพลาดล่าช้าและเกิดการรอคิวเมื่อนำมาใช้ทำให้เกิดการผิดพลาด น้อยเป็นศูนย์ เวลาในการขนย้ายจากเดิม 5 นาที ก็เหลือ 3 นาทีต่อคันต่อเที่ยว

เมื่อจะส่งสินค้าให้ลูกค้าต้องไปจด number เพื่อให้พนักงานคีย์ข้อมูล หากจดผิดตั้งแต่ต้นจะเสียหาย จึงมีการทำซอฟต์แวร์ บาร์โค้ด และนำ pocket PC มาช่วย เวลาเอาฉลากบาร์โค้ดไปติดจะมีซอฟต์แวร์คุมระบบ pocket PC กับระบบบาร์โค้ด ทำมา 3-5 เดือนไม่ผิดพลาด

โครงการห้องชั่งอัจฉริยะ ไร้คนชั่ง โดยคิดโปรแกรมซอฟต์แวร์ห้องชั่งและอื่น ๆ ลงทุน 4 แสนบาทเศษ คาดว่าภายใน 11 เดือนก็จะคืนทุน โดยติดตั้งโปรแกรมซอฟต์แวร์การชั่งวัตถุดิบอัตโนมัติที่ห้องชั่ง SSI ติดตั้งเสารับ-ส่งสัญญาณ wireless ที่ท่าเรือประจวบฯเพื่อให้พนักงานบริษัท SGS คีย์ข้อมูลของวัตถุดิบโดย pocket PC เพื่อส่งข้อมูลเข้าระบบ steelpia แทนการคีย์ข้อมูลโดยบุคคลที่ห้องชั่ง SSI ทำให้ชั่งน้ำหนักเพิ่มเป็น 2,640 ตันต่อชั่วโมง จากเดิม 1,760 ตันต่อชั่วโมง รวมทั้งลดการใช้คนลง 4 อัตรา

นอก จากนี้ ยังมีการพัฒนาการโหลดสินค้าลงเรือ barge จาก 24 ชั่วโมงต่อลำ เหลือ 12 ชั่วโมงต่อลำ โดยใช้ชุดยกเดิม 2 ชุดยกพร้อมกัน ซึ่งมีการติดตั้งคานเสริมรูปสี่เหลี่ยมเข้าไปด้านบน ซึ่งลงทุนไม่กี่หมื่นบาท โดยใช้กับ coil ที่มีน้ำหนักลูกละ 8-12 ตัน จำนวน 2 ลูกได้พร้อมกัน เนื่องจาก gantry crane ที่ท่าเรือสามารถรับน้ำหนักได้ 25-30 ตัน

มีการใช้เรือร่วมกันกับลูกค้าและบริษัทในเครือด้วยกันใน การขนส่งสินค้าจากที่ ต่างคนต่างส่ง ทำให้ต้นทุนสูงเพราะการขนส่งไม่เต็มลำเรือก็ลดลงไป การร่วมกับบริษัทค้าวัสดุก่อสร้างในท้องถิ่น ขนเหล็กขึ้นมายังกรุงเทพฯ เที่ยวกลับก็บรรทุก ปูนซีเมนต์และวัสดุก่อสร้างลงไปที่ประจวบคีรีขันธ์จำนวนมากขึ้น

ประชาชาติธุรกิจ 03 มกราคม พ.ศ. 2554 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4276

ผ่ากลยุทธ์ “สหวิริยาสตีล” คว้าอุตฯด้านโลจิสติกส์ยอดเยี่ยม (1)

admin — Tue, 28 Dec 2010 11:31:27 +0000

บริษัท สหวิริยาสตีลอินดัสตรี จำกัด (มหาชน) หรือ SSI ก่อตั้งเมื่อปี 2533 ได้รับการ ส่งเสริมการลงทุนสำหรับโครงการเหล็ก รีดร้อนชนิดม้วน ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา SSI ในฐานะผู้ผลิตเหล็กแผ่นรีดร้อนรายแรกของไทย ได้เติบโตและพัฒนาจากผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของประเทศเป็นผู้นำ อุตสาหกรรมเหล็กในภูมิภาคอาเซียน และพร้อมมุ่งมั่นพัฒนาอุตสาหกรรมเหล็กและเหล็กกล้าที่มีฐานการผลิตที่อำเภอ บางสะพาน จังหวัดประจวบคีรีขันธ์ เชื่อมโยงต่อเนื่องระดับโลก ด้วยความเชื่อมั่นในศักยภาพของบุคลากร ประสิทธิภาพเทคโนโลยี และความได้เปรียบในด้านทำเลที่ตั้งที่ดีที่สุด

ประจักษ์พยานในความ มุ่งมั่นดังกล่าวคือ SSI ได้รับรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นด้านโลจิสติกส์ ประจำปี 2553 อีกครั้ง และ เมื่อเร็ว ๆ นี้ สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ จึงได้เชิญ ผู้บริหารจาก SSI มาถ่ายทอดการดำเนินการด้านโลจิสติกส์ดังต่อไปนี้

โดย นายอุดม สดใส ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์ บริษัท สหวิริยาสตีลอินดัสตรี จำกัด (มหาชน) หรือ SSI กล่าวถึงการดำเนินการของบริษัทจนได้รับรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นด้าน โลจิสติกส์ประจำปี 2553 ว่า บริษัทนำเข้าวัตถุดิบเหล็กจากบราซิล จีน และออสเตรเลีย เป็นหลัก นำมาผลิตเป็นเหล็กโครงสร้าง ท่อ ชิ้นส่วนยานยนต์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ มีท่าเทียบเรือที่ลึกแบบธรรมชาติ โรงงานห่างจากท่าเรือ 3-5 ก.ม.

สำหรับสิ่งอำนวยความสะดวก บริษัทขนส่งในรูปแบบของเครือ SSI มีรถเทรลเลอร์ขนส่งระหว่างโรงงานกับท่าเทียบเรือจำนวน 70 คัน มีรถเทรลเลอร์ขนส่งระหว่างโรงงานกับลูกค้าจำนวน 700 คัน มีรถโฟร์กลิฟต์ขนาด 4-27 ตัน จำนวน 7 คัน ไว้ขนย้ายที่ท่าเทียบเรือ ส่วนบริษัท เรือลำเลียงในเครือมีเรือลำเลียงขนาด 2,000 ตันต่อลำ จำนวน 77 ลำ วิ่งระหว่างท่าเทียบเรือบางสะพานไปท่าเรือบางปะกง ท่าเรือมาบตาพุด ท่าเรือกรุงเทพ

ทางบริษัทมีระบบการจัดการที่เป็นมาตรฐานสากลมีครบ เกือบทุกระบบ เช่น ISO/TS 16949 : 2002, CE Mark, ISO 14001 ฯลฯ ได้รับรางวัลบริษัทอุตสาหกรรมยอดเยี่ยมบริษัทแรก และรางวัลด้านโลจิสติกส์ยอดเยี่ยม และอื่น ๆ อีกมากมาย

การบริหารงาน ของบริษัทนั้น นายอุดมกล่าวว่า พนักงานทุกระดับล้วนมีส่วนร่วมกันทำตั้งแต่ระดับปฏิบัติการ ระดับบังคับบัญชา ระดับจัดการ และระดับผู้บริหาร ซึ่งในส่วนโลจิสติกส์มี 4 หน่วยงานที่ร่วมกันรับผิดชอบ คือ

1.กลุ่ม Delivery Improvement มีฝ่ายผลิต ฝ่ายคุณภาพ ฝ่ายวางแผน ฝ่ายคลังสินค้าจากสายการผลิต บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบคือ กำหนดกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการส่งมอบและการดำเนินการติดตาม ควบคุม ให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ 2.กลุ่ม Quality of Service Improvement มีฝ่ายผลิต ฝ่ายคุณภาพ ฝ่ายวางแผน ฝ่ายคลังสินค้า จากสายการผลิตและฝ่ายขนส่ง ฝ่ายสนับสนุนการขาย ฝ่ายจัดซื้อวัตถุดิบจากสายธุรกิจ บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของกลุ่มนี้คือ กำหนดเป้าหมาย ควบคุม และกำกับดูแล ให้ดัชนีชี้วัดหลัก 5 ตัว ด้านความพึงพอใจของลูกค้าให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

3.กลุ่ม Logistics Performance Improvement Committee มีฝ่ายบัญชีต้นทุน จากสายการเงินและบัญชี ฝ่ายวางแผน ฝ่ายคลังสินค้าจากสายการผลิต ฝ่ายขนส่ง ฝ่ายสนับสนุนการขาย ฝ่ายจัดซื้อวัตถุดิบ จากสายธุรกิจ ฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ จากสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ มีบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบคือ กำหนดกิจกรรมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ กำกับดูแล และติดตามให้การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เป็นไปตามวัตถุประสงค์ เป็นไปตามดัชนีชี้วัดหลัก 6 ตัว

ประชาชาติธุรกิจ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4274

SSI ต้นแบบอุตสาหกรรมเหล็กครบวงจร

admin — Tue, 28 Dec 2010 11:30:47 +0000

บริษัท สหวิริยาสตีลอินดัสตรี จำกัด (มหาชน) หรือ SSI ตั้งโรงงานผลิตเหล็กแผ่นรีดร้อนชนิดม้วนด้วยเทคโนโลยีทันสมัย มีกำลังการผลิตสูงสุด 2.4 ล้านตันต่อปี ลงทุนด้วยเงิน 13,300 ล้านบาท บนเนื้อที่ 1,200 ไร่ อำเภอบางสะพาน จังหวัดประจวบคีรีขันธ์ และเพื่อให้บรรลุเจตนารมณ์ในการพัฒนาอุตสาหกรรมเหล็กครบวงจรในไทย SSI ได้ร่วมลงทุนในโครงการที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ได้แก่ 1.โรงงานผลิตเหล็กแผ่นรีดเย็นแห่งแรกในไทย กำลังการผลิต 1.2 ล้านตันต่อปี ใช้เหล็กแผ่นรีดร้อนเป็นวัตถุดิบ 2.โรงงานผลิตเหล็กแผ่นเคลือบสังกะสีด้วยกรรมวิธีทางไฟฟ้าแห่งแรกในประเทศไทย กำลังการผลิต 180,000 ตันต่อปี ใช้ เหล็กแผ่นรีดเย็นเป็นวัตถุดิบ

3.โครงการ ท่าเรือน้ำลึกซึ่งเป็นท่าเรือพาณิชย์สากล สามารถรองรับสินค้าได้ถึง 6 ล้านตันต่อปี และในอนาคตอันใกล้จะมีการพัฒนาท่าเทียบเรือส่วนขยายเพื่อรองรับการขนถ่าย วัตถุดิบโครงการผลิตเหล็กขั้นต้นและขั้นกลางของเครือ SSI ที่รองรับเรือได้ถึง 250,000 เดดเวตตัน ได้พร้อมกัน 3 ลำ 4.บริษัท เวสท์โคสท์ เอ็นจิเนียริ่ง จำกัด ให้บริการด้านวิศวกรรมและซ่อมบำรุง รวมถึงการออกแบบทางวิศวกรรมที่มี ความเชี่ยวชาญในธุรกิจเหล็ก

ทั้ง หมดตั้งอยู่ในบริเวณใกล้เคียงกันที่อำเภอบางสะพาน จังหวัดประจวบคีรีขันธ์ นอกจากการลงทุนเพิ่มเติม SSI ยังมุ่งมั่นพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง โดยลงทุนเพิ่มเติมใน 2 โครงการคือเหล็กแผ่นรีดร้อนชนิดม้วนประเภทปรับผิวและเคลือบน้ำมัน มูลค่า 1,000 ล้านบาท ดำเนินการผลิตได้ถึง 1,000,000 ตันต่อปี และโครงการขยายกำลังการผลิตโรงงานเหล็กแผ่นรีดร้อนชนิดม้วน จากเดิม 2.4 ล้านตันต่อปี เป็น 4 ล้านตันต่อปี โดยใช้เงินลงทุนประมาณ 3,900 ล้านบาท

ประชาชาติธุรกิจ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4274

รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (7)

admin — Tue, 28 Dec 2010 11:29:20 +0000

หมายเหตุ : เรื่อง “รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (7)” เป็นฉบับต่อเนื่องจากฉบับที่ผ่านมา ซึ่ง รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สำรวจและประเมินประสิทธิภาพโลจิสติกส์ จากนักธุรกิจ 200 ราย ใน 5 ธุรกิจแถวหน้าของประเทศไทย ตามโครงการศูนย์บริการข้อมูลโลจิสติกส์ของสำนักโลจิสติกส์ โดยมีรายละเอียดดังนี้

รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ กล่าวต่อว่า สำหรับแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ในกลุ่มดัชนีโลจิสติกส์กระบวนการ ข้อ 2.9 อัตราความแม่นยำของการออกใบสั่งงานไปยังแผนกอื่น ๆ เป็นดัชนีชี้วัดความแม่นยำของใบสั่งงานจากฝ่ายขายหรือฝ่ายการตลาดที่ถูกส่ง ไปยังแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร โดยมีแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ดังนี้ ฝ่ายรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า เช่น ฝ่ายขายหรือฝ่ายการตลาดได้ออกใบสั่งงานไปยังแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องเป็นจำนวนเฉลี่ยเท่าใดต่อวันหรือต่อเดือน, ฝ่ายรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า เช่น ฝ่ายขายหรือฝ่ายการตลาดมีการออกใบสั่งงานที่ ผิดพลาดไปยังแผนกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องเป็นจำนวนเฉลี่ยเท่าใดต่อวันหรือต่อเดือน

วิธี การคำนวณอัตราความแม่นยำของการออกใบสั่งงานไปยังแผนกอื่น ๆ จะเท่ากับฝ่ายรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า เช่น ฝ่ายขายออกใบสั่งงานไปยังแผนกอื่น ๆ เป็นจำนวนเฉลี่ยเท่าใด ลบด้วยฝ่ายรับคำสั่งซื้อจากลูกค้าคือฝ่ายขาย มีการออกใบสั่งงานที่ผิดพลาดไปยังแผนกอื่น ๆ เป็นจำนวนเฉลี่ยเท่าใด แล้วหารด้วยฝ่ายขายออกใบสั่งงานไปยังแผนกอื่น ๆ เป็นจำนวนเฉลี่ยเท่าใด แล้วคูณด้วย 100 ทั้งนี้ ต้องระวังหน่วยนับ ต้องเปลี่ยนเป็นหน่วยนับเดียวกันด้วย

3.ดัชนีโลจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics Index) เป็นดัชนีสนับสนุนลำดับสุดท้ายต่อจากดัชนีโลจิสติกส์ขาเข้า และดัชนีโลจิสติกส์กระบวนการ โดยแยกออกเป็น

3.1 สัดส่วนมูลค่าสินค้าที่ถูกตีกลับต่อยอดขาย เป็นดัชนีที่ใช้วัดมูลค่าของสินค้าที่ถูกตีกลับมาจากลูกค้า อันเนื่องมาจากความเสียหายของสินค้า หรือสินค้าผลิตไม่ได้ตามมาตรฐานที่กำหนด โดยมีแบบประเมิน ประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ดังนี้ ยอดขายรวมของบริษัทในปีที่ผ่านมามีจำนวนเท่าใด มูลค่าของสินค้าโดยเฉลี่ย ต่อเดือนที่ถูกส่งคืนกลับมายังบริษัท เนื่องจากสินค้าชำรุดหรือไม่เป็นไปตามมาตรฐานกี่บาทต่อเดือนหรือต่อปี

วิธี การคำนวณคือสัดส่วนมูลค่าสินค้า ที่ถูกตีกลับต่อยอดขาย เท่ากับมูลค่าของสินค้าโดยเฉลี่ยต่อเดือนที่ถูกส่งคืนกลับมายังบริษัทเนื่อง จากสินค้าชำรุดหรือไม่ได้มาตรฐาน หารด้วยยอดขายรวมของบริษัทในปีที่ผ่านมา แต่ต้องระวังเรื่อง หน่วยนับ โดยต้องเปลี่ยนเป็นหน่วยบาทต่อปี

3.2 รอบเวลาของการรับสินค้าคืนจากลูกค้า เป็นดัชนีที่ใช้วัดระยะเวลาเฉลี่ยในการรับคืนสินค้าจากลูกค้า โดยเริ่มนับระยะเวลาตั้งแต่ลูกค้าแจ้งให้บริษัทรับสินค้าคืน จนกระทั่งบริษัทรับสินค้าคืนหรือได้รับสินค้าคืนกลับมายังบริษัท โดยมีแบบประเมิน ประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ดังนี้ ระยะเวลาที่ใช้ในการรับสินค้าที่ลูกค้าส่งคืนเนื่องจากสินค้ามีปัญหา เช่น ชำรุด กลับมายังบริษัทจะใช้เวลาโดยเฉลี่ยกี่วันหรือกี่เดือน (โดยนับเวลาตั้งแต่ลูกค้าได้แจ้งบริษัทเกี่ยวกับความต้องการในการส่งคืน สินค้า) ทั้งนี้ ต้องระวังเรื่องหน่วยนับด้วย โดยต้องเปลี่ยนเป็นวัน

3.3 อัตราจำนวนสินค้าสำเร็จรูปที่เกิดความเสียหาย เป็นดัชนีที่ใช้วัดอัตราความเสียหายที่เกิดกับสินค้า นับตั้งแต่ผลิตเสร็จ จัดเก็บ จนกระทั่งการจัดเตรียมสินค้าเพื่อจัดส่ง โดยคิดตามจำนวนครั้งที่เสียหาย ซึ่งมีแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ดังนี้ คือสัดส่วนสินค้าสำเร็จรูป ที่อยู่ในคลังสินค้า ซึ่งเกิดความเสียหาย ก่อนส่งมอบให้แก่ลูกค้า คิดเป็นร้อยละเท่าใด เทียบกับจำนวนสินค้าสำเร็จรูปทั้งหมด

ประชาชาติธุรกิจ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4274

ยุทธศาสตร์ Supply Chain แบงก์ผนึกเอกชนยกระดับขีดการแข่งขัน (1)

admin — Tue, 21 Dec 2010 02:52:11 +0000

ที่ผ่าน มากลุ่มผู้ประกอบการวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในกลุ่มประเทศตลาดเกิดใหม่ ได้ สร้างปรากฏการณ์ที่น่าทึ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศเป็นอย่างมาก จากความได้เปรียบด้านต้นทุนการบริหารต่ำ และการปรับตัวให้เข้ากับกระแสตลาดทั้งภายในประเทศและต่างประเทศได้เร็ว ล่าสุดสถาบันการเงินหลายแห่งได้เข้าร่วมเป็นข้อต่อด้านซัพพลายเชนกับธุรกิจ ภาคเอกชนทั้งรายใหญ่ รายกลาง และรายเล็กในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยนำนวัตกรรมทางการเงินหลากหลายมาตอบโจทย์ความต้องการในโลกธุรกิจยุคใหม่ มากขึ้น ซึ่งล่าสุดธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) ได้จัดสัมมนาเรื่อง ยุทธศาสตร์ supply chain กับการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันขึ้น ณ โรงแรมพลาซ่า แอทธินี มีวิทยากรจากภาคเอกชนเข้าร่วมโดยมีรายละเอียด ดังนี้

โดย ดร.รณชิต มหัทธนะพฤทธิ์ รองประธานอาวุโส ฝ่ายการเงินและบริหาร บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) และกรรมการบรรษัทประกัน สินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) กล่าวถึงวิสัยทัศน์การบริหารซัพพลายเออร์ของทางกลุ่มโรงแรมเซ็นทรัลว่า ถ้าดูเรื่องซัพพลายเชนของธุรกิจโรงแรม เริ่มจากการก่อสร้างโรงแรมที่ใช้เงินลงทุนค่อนข้างมาก ระยะเวลาในการก่อสร้าง 1 ปีครึ่ง-3 ปี จึงก่อสร้างเสร็จ ผู้รับเหมาก่อสร้างถือว่าเป็นซัพพลายเออร์ ผู้ทำสัญญา การบริหารจัดการ ทางกลุ่มโรงแรมเซ็นทรัลจะมีการติดต่องานผ่านทางธนาคาร รวมทั้งการเดินบัญชีผ่านทางธนาคารจะทำอย่างไรบ้าง เรายินดีออกแบงก์การันตีว่าเป็นผู้รับเหมาก่อสร้างโรงแรมให้ผู้รับเหมาไป ยื่นขอสินเชื่อต่อทางธนาคาร ระหว่างก่อสร้าง ก็จะมีปัญหาดอกเบี้ยแพง การสั่งซื้อวัสดุก่อสร้างแพงมากมาย หากงานล่าช้าผู้รับเหมาก็อาจทิ้งงานก่อสร้างได้

ดังนั้น ต้องบริหารงานซัพพลายเชนให้ดีโดยทางกลุ่มติดต่อธนาคาร และธนาคารก็จะทราบว่าเราในฐานะโรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ ธนาคารก็จะเข้ามาช่วยผู้ทำสัญญาดูบัญชีได้ก็มีการสั่งซื้อวัสดุก่อสร้างโดย ตรง ธนาคารเขายินดีจะช่วย นี่คือตัวอย่างการบริหาร

เมื่อก่อสร้าง เสร็จแล้วก็จะมีการสั่งซื้ออาหารเครื่องดื่มเข้ามา รวมทั้งแชมพู สบู่ ฯลฯ เนื่องจากธุรกิจโรงแรมไทยเป็นธุรกิจขึ้น ๆ ลง ๆ ตามฤดูกาล ไตรมาส 4 ดี ไตรมาส 3 แย่ ไตรมาส 2 แย่ที่สุด ถ้าเราจะช่วยซัพพลายเออร์ก็ต้องปรับ ผมจะวางออร์เดอร์เพื่อให้เขาไปวางแผน เช่น ไตรมาส 4 ให้ออร์เดอร์เขาเพียงแค่นี้ เขาจะได้วางแผนการตุนวัตถุดิบถูกต้อง

ทางกลุ่ม ทำธุรกิจโรงแรมมาตั้งแต่ปี 2526 เราเดินบัญชีกับธนาคารทหารไทยมาตั้งแต่แรก ในปี 2538 เราเริ่มขยายงานไปต่างจังหวัดที่หาดใหญ่ หัวหินด้วย โดยมีธนาคารทหารไทยสนับสนุน ทำให้การ ขยายงาน การก่อสร้างราบรื่น ผมเป็น controller โรงแรมที่หาดใหญ่ก็มีซัพพลายเออร์ที่เป็นพันธมิตรติดต่องานกันมา 30 ปีแล้ว และส่งของให้เราอยู่ จากที่เริ่มกันมาเมื่อ 30 ปีที่ลาดพร้าวขายสินค้าให้เราไม่กี่สิบล้านบาทต่อปี ตอนนี้ก็เป็นพันล้านบาทต่อปี หากปริมาณขายมากขึ้น เงินทุนของซัพพลายเออร์ก็มีจำกัด เวลาทางกลุ่มสั่งก็จ่ายเงินตรงเวลาอยู่แล้วทุกวันที่ 25 ทุกเดือน แต่ก็มีบางรายจะขอเงินเราก่อนโดยยอมให้คิดดอกเบี้ย

การที่ธนาคาร ทหารไทยออกโปรแกรม TMB Supply Chain Business System มาจึงช่วยทางกลุ่มได้มาก มีการเซ็น Cash Management ไปแล้ว มีการเดินบัญชีกับธนาคารกัน แต่ถ้าใครไม่ทำก็จะมีระบบ TMB Clearing ระยะเวลาในการเคลียร์เงินหรือโอนเข้าบัญชีจะยาวกว่าเล็กน้อย

ผมขอ เล่าถึง SMEs Distributer คือโรงแรมจะมีเอเย่นต์ขายเยอะ เขาจะส่งลูกค้าให้เรา เราเดินบัญชีกับธนาคารทหารไทยมาตั้งนาน ธนาคารพอเห็น transaction จากเอเย่นต์มา บางทียังไม่ครบกำหนดเวลาจ่ายเงิน ธนาคารเขาก็จัด cash เงินให้เราก่อนโดยมีค่าธรรมเนียมค่อนข้างต่ำ นี่เป็นการบริหารซัพพลายเชน ที่ดีอีกประการหนึ่ง แถมยังมีการบริการ รับแลกเปลี่ยนเงินตราให้เรตดีนิดหนึ่งแก่ ชาวต่างชาติด้วย

ทาง ด้านการจัดการซัพพลายเชน Food Beverage ปกติทางด้านอาหาร เครื่องดื่มจะมีต้นทุน 35% มาร์จิ้น 65% โดยเฉพาะธุรกิจร้านอาหารจานด่วน (quick service restaurant : QSR) ปีนี้โดดเด่นมาก ถ้า ลดต้นทุนได้ 1% GP Rate จะเท่ากับ 66% มันจะสะท้อนในบั้นปลายถึง 200% สมมติขาย 100 บาท จะมีต้นทุนขายอยู่ระดับหนึ่ง ถ้าเราลดต้นทุนให้ซัพพลายเออร์ได้มันจะสะท้อนผลกำไรที่ดีขึ้นมากกว่า 1 หน่วย โรงแรมก็เช่นเดียวกัน

การให้บริการแขกก็เหมือนกัน เรื่อง รถลิมูซีนมี TMB Card เป็นการบริหารจัดการซัพพลายเออร์ เวลาเติมน้ำมันก็จดหมายเลขไว้ป้องกันการทุจริตได้ รวมทั้งใช้ลิมูซีนแบบ outsource บางทีต้องมีแบงก์การันตีขอสัญญาจากเราไปขอ fleet รถ ขอกู้ซื้อรถ จัดไฟแนนซ์ การจัดการซัพพลายเชนตัวนี้จึงช่วยได้พอสมควร

มีอีกจุด หนึ่งตอนหลังจากที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ เราไปบริหารเปลี่ยนคอนเซ็ปต์เป็น light asset management มากขึ้น เรารับบริหารงานมากขึ้น และเราก็ถือว่า hotel owner เป็น business partner ก็แปลงเป็นซัพพลายเออร์ คือเขายังมีปัญหาการเงินมากเราก็เข้าไปศึกษาดูว่าตลาดที่เขาสร้างแบรนด์ใน position นี้ ไปได้ไหม แล้วศึกษาให้เขาและดู financial ให้เขา มีโซลูชั่นต่าง ๆ ให้เขาเลือก เช่น มีโรงแรมที่มัลดีฟ เราเข้าไปถือหุ้น 25% ก็มีการกู้จากธนาคารทหารไทยไปดำเนินการเพิ่ม

ประชาชาติธุรกิจ 20 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4272

รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (5)

admin — Tue, 21 Dec 2010 02:50:27 +0000

หมายเหตุ : เรื่อง “รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (5)” เป็นฉบับต่อเนื่องจากฉบับที่ผ่านมา ซึ่ง รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ และ คณะมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สำรวจและประเมินประสิทธิภาพ โลจิสติกส์จากนักธุรกิจ 200 รายใน 5 ธุรกิจแถวหน้าของประเทศไทย ตามโครงการศูนย์บริการข้อมูล โลจิสติกส์ของสำนักโลจิสติกส์ โดยมีรายละเอียดดังนี้

รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ กล่าวต่อว่า สำหรับแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ต่อจากเรื่องสัดส่วนมูลค่าการลงทุนเกี่ยวกับการติดตั้งระบบการสื่อสารภายใน องค์กรต่อมูลค่ายอดขาย ในกลุ่มดัชนีโลจิสติกส์กระบวนการ คือ

2.2 สัดส่วนมูลค่าสินค้าที่เสียหายต่อยอดขาย เป็นดัชนีที่ใช้วัดมูลค่าของสินค้าที่เกิดการเสียหายนับตั้งแต่กระบวนการ ผลิตเสร็จสิ้นการจัดเก็บจนกระทั่งก่อนการจัดส่งสินค้า โดยมีแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ได้แก่ มูลค่าของสินค้าที่เสียหายเฉลี่ยต่อเดือน นับตั้งแต่เสร็จสิ้นกระบวนการผลิต จัดเก็บ จนถึงการ จัดเตรียมสินค้าเพื่อส่งมอบให้กับลูกค้ามีมูลค่ารวมทั้งสิ้นเท่าใดต่อเดือน หรือต่อปี แล้วหารด้วยยอดขายรวมของบริษัทในปีที่ผ่านมา

ทั้งนี้ต้อง ระวังเรื่องหน่วยนับด้วย โดยต้องเปลี่ยนเป็นหน่วยบาทต่อปี

2.3 รอบเวลาการส่งคำสั่งซื้อภายในองค์กร เป็นดัชนีที่ใช้วัดระยะเวลาเฉลี่ยที่ฝ่ายการตลาดส่งคำสั่งซื้อไปยังแผนกต่าง ๆ ภายในองค์กร โดยนับตั้งแต่ระยะเวลาที่ฝ่ายการตลาดได้รับคำยืนยันคำสั่งซื้อจากลูกค้า จนกระทั่งฝ่ายการตลาดได้ส่งคำสั่งซื้อไปยังแผนกต่าง ๆ ภายในองค์กร ใช้เวลากี่เดือนหรือกี่ปี ซึ่งเวลาประเมิน ประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ต้องระวัง เรื่องหน่วยนับด้วย โดยต้องเปลี่ยนเป็นวันแทน

2.4 รอบเวลาการจัดเก็บสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า เป็นดัชนีที่ใช้วัดระยะเวลาเฉลี่ยที่สินค้าสำเร็จรูปอยู่ในคลังสินค้า โดยเริ่มนับเวลาตั้งแต่สินค้าสำเร็จรูปถูกจัดเก็บในคลังสินค้า จนกระทั่งสินค้าสำเร็จรูป ดังกล่าวถูกเบิกออกจากคลังสินค้าเพื่อจัดส่งไปให้กับลูกค้าใช้เวลากี่เดือน หรือกี่ปี ซึ่งเวลาประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ต้องระวังเรื่องหน่วยนับด้วย โดยต้องเปลี่ยนเป็นวันแทน

2.5 รอบเวลาของการถือครองและการบรรจุภัณฑ์สินค้า เป็นดัชนีที่ใช้วัดระยะเวลาเฉลี่ยการถือครองสินค้าและการเตรียม ส่งสินค้า โดยเริ่มนับเวลาตั้งแต่เสร็จสิ้นกระบวนการผลิต การจัดเก็บ ตลอดจนการจัดเตรียมสินค้าเพื่อส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้า โดยแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ คือ ระยะเวลาเฉลี่ยการถือครองสินค้าและการเตรียมส่งสินค้า โดยเริ่ม นับเวลาตั้งแต่เสร็จสิ้นกระบวนการผลิตการจัดเก็บ จนถึงการจัดเตรียมสินค้าเพื่อส่งมอบให้แก่ลูกค้าใช้เวลากี่เดือนหรือกี่ปี ทั้งนี้ต้องระวังหน่วยนับ โดยต้องเปลี่ยนเป็นวันก่อน

2.6 จำนวนร้อยละการเติมเต็มคำสั่งซื้อสมบูรณ์ เป็นดัชนีที่ใช้วัดความสามารถในการจัดส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าครบจำนวนและตรง เวลาตามที่ได้ตกลงกันไว้ โดยมีแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ดังนี้ คือ บริษัทของผู้ประกอบการได้ทำการส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้าเป็นจำนวนเท่าใดต่อ วันหรือต่อเดือน, บริษัทของผู้ประกอบการได้ทำการส่งมอบสินค้าครบตามจำนวนให้แก่ลูกค้าเป็น จำนวนเท่าใด ต่อวันหรือ ต่อเดือน, บริษัทของผู้ประกอบการได้ทำการส่งมอบสินค้าตรงตามเวลาให้แก่ลูกค้าเป็นจำนวน เท่าใดต่อวันหรือต่อเดือน

ประชาชาติธุรกิจ 20 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4272

รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (3)

admin — Tue, 14 Dec 2010 13:51:09 +0000

หมายเหตุ : เรื่อง “รู้เขารู้เรา รบร้อยชนะร้อย ก.อุตฯปั้นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ 5 ธุรกิจ (3)” เป็น ฉบับต่อเนื่องจากฉบับที่ผ่านมา ซึ่ง รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สำรวจและประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์จากนักธุรกิจ 200 ราย ใน 5 ธุรกิจแถวหน้าของไทยตามโครงการ ศูนย์บริการข้อมูลโลจิสติกส์ของ สำนักโลจิสติกส์ โดยมีรายละเอียด ดังต่อไปนี้

รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ กล่าวต่อว่า ในส่วนดัชนีด้านความน่าเชื่อถือ (Reliability index) 1 ใน 3 ที่เป็นดัชนีหลักยังแยกออกเป็น

1.อัตราความสามารถในการจัดส่งสินค้า ของแผนกขนส่ง เป็นดัชนีประเมินความสามารถในการจัดส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าได้ตามสภาพ ครบตามจำนวนและตรงเวลาตามที่ได้ตกลงกันไว้ โดยแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ที่ให้ผู้ประกอบการประเมิน ได้แก่ บริษัทมีการส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้าหลักเป็นจำนวนเท่าใด ต่อวันหรือต่อเดือนมีการส่งมอบสินค้า ครบตามจำนวนให้แก่ลูกค้าหลักเป็นจำนวนเท่าใดต่อวันหรือต่อเดือน และบริษัท ผู้ประกอบการมีการส่งมอบสินค้าตรงตามเวลาให้แก่ลูกค้าหลักเป็นจำนวนเท่าใด ต่อวันหรือต่อเดือน

2.อัตราความแม่นยำการพยากรณ์ ความต้องการของลูกค้า เป็นดัชนีหลักความแม่นยำในการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า โดยเปรียบเทียบจากผลต่างของปริมาณการสั่งซื้อสินค้าจริงกับปริมาณสินค้าที่ ได้พยากรณ์ไว้ โดยแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์จะให้ผู้ประกอบการประเมินอัตราความ แม่นยำของการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า โดยเฉลี่ยคิดเป็นร้อยละเท่าใดของการพยากรณ์แต่ละครั้ง

3.อัตราการถูก ตีกลับของสินค้า เป็นดัชนีหลักสัดส่วนการถูกตีกลับของสินค้าจากลูกค้าหลังจากได้จัดส่งสินค้า เรียบร้อยแล้ว ซึ่งคำนวณตามคำสั่งซื้อโดยให้ผู้ประกอบการประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ในสัดส่วนสินค้าส่งคืน ได้แก่ กรณีที่ได้รับความเสียหายระหว่างการส่งมอบ กรณีไม่ครบตามจำนวน ที่สั่งกรณีส่งซ่อม กรณีสินค้าหมดอายุ ใช้งาน ต้องการทำลายคิดเป็นร้อยละเท่าใด เทียบกับจำนวนสินค้าที่ส่งมอบทั้งหมด

นอกจากแบบประเมินประสิทธิภาพ ด้านโลจิสติกส์ ที่เป็นดัชนีหลักทั้งดัชนีด้านการบริหารต้นทุน ดัชนีด้านเวลาและดัชนีด้านความน่าเชื่อถือแล้ว ยังมีการประเมิน ประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์จากดัชนีสนับสนุนด้วย ได้แก่

1.ดัชนี โลจิสติกส์ขาเข้า แยกออกเป็น

1.1 สัดส่วนต้นทุนการให้บริการลูกค้าต่อมูลค่ายอดขาย เป็นการเปรียบเทียบสัดส่วนระหว่างต้นทุนการให้บริการลูกค้าต่อปี กับยอดขายต่อปีของบริษัท ซึ่งต้นทุนการให้บริการลูกค้า ได้แก่ ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ของแผนกการตลาดหรือแผนกขาย เช่น เงินเดือนพนักงานฝ่ายบริการลูกค้า ค่าล่วงเวลา เป็นต้น

รวมทั้งค่า ใช้จ่ายในการบริการหลังการขายและกิจกรรมสนับสนุนต่าง ๆ แต่ ไม่รวมค่าใช้จ่ายในการประชาสัมพันธ์ เช่น การโฆษณา

โดยมีแบบประเมิน ประสิทธิภาพด้าน โลจิสติกส์ คือ ยอดขายรวมของบริษัท ในปีที่ผ่านมามีเท่าใด ส่วนต้นทุนการให้บริการลูกค้าที่ผู้ประกอบการต้องประเมินก็มีค่าใช้จ่ายของ พนักงานแผนกการตลาด เช่น เงินเดือน ค่าล่วงเวลา ค่าน้ำมันจำนวนเท่าใดต่อเดือนหรือต่อปี ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการดำเนินการจัดซื้อ เช่น อุปกรณ์เครื่องเขียน ค่าใช้จ่ายในการติดต่อสื่อสาร เป็นต้น ไม่รวมค่าใช้จ่ายด้านการ ประชาสัมพันธ์และค่าโฆษณาต่าง ๆ มีจำนวนเท่าใดต่อเดือนหรือต่อปี นอกนั้นให้ประเมินต้นทุนอื่น ๆ เข้าไปด้วยว่ามีจำนวนเท่าใด ต่อเดือนหรือต่อปี จากนั้นให้รวม ค่าใช้จ่ายทั้ง 3 ส่วนแล้วหารด้วยมูลค่า ยอดขายซึ่งการคำนวณต้องระวังเรื่อง หน่วยนับด้วย โดยต้องเปลี่ยนเป็นหน่วยบาทต่อปี

1.2 สัดส่วนต้นทุนการจัดซื้อจัดหาต่อมูลค่ายอดขาย เป็นการเปรียบเทียบสัดส่วนระหว่างต้นทุนการจัดซื้อจัดหาต่อปีกับ ยอดขายต่อปีของบริษัท ซึ่งต้นทุนการจัดซื้อจัดหา ได้แก่ ค่าใช้จ่ายของพนักงานแผนกจัดซื้อ เช่น เงินเดือน ค่าล่วงเวลา ค่าน้ำมัน เป็นต้น มีจำนวนเท่าใดต่อเดือนหรือต่อปี และค่าโสหุ้ยสำหรับการดำเนินการจัดซื้อ เช่น ค่าใช้จ่ายในการติดต่อสื่อสาร เป็นต้น มีจำนวนเท่าใดต่อเดือนหรือต่อปี จากนั้นเอายอดขายรวมของบริษัท ในปีที่ผ่านมามีมูลค่าเท่าใดไปหารก็จะได้สัดส่วนต้นทุนการจัดซื้อจัดหาต่อ มูลค่า ยอดขาย

1.3 สัดส่วนต้นทุนการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าต่อยอดขาย เป็นดัชนีที่ใช้วัดต้นทุนของบริษัทที่ใช้ในการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า โดยเปรียบเทียบสัดส่วนระหว่างต้นทุนการพยากรณ์ ความต้องการของลูกค้าต่อปีกับยอดขาย ต่อปีของบริษัท ต้นทุนการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า ได้แก่ เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานที่เกี่ยวข้อง กับการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าคูณกับระยะเวลาที่พนักงานที่เกี่ยวข้อง ใช้ในการพยากรณ์

โดยแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ผู้ประกอบการต้องกรอกจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำการพยากรณ์ความ ต้องการของลูกค้ามีจำนวน กี่คน ระยะเวลาโดยเฉลี่ยที่ใช้ในการจัดทำการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า กี่วัน และเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำการพยากรณ์ความต้อง การของลูกค้ากี่บาทต่อเดือน จากนั้นนำค่าใช้จ่ายทั้ง 3 ส่วนรวมกันแล้วหารด้วยยอดขายรวมของบริษัทในปีที่ผ่านมา แต่การหาสัดส่วนต้นทุนการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าต่อยอดขายต้องระวัง เรื่องหน่วยนับ โดยต้องเปลี่ยนเป็นหน่วยบาทต่อปีด้วย

1.4 รอบระยะเวลาการจัดซื้อวัตถุดิบ เป็นดัชนีที่ใช้วัดระยะเวลาในการจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้า โดยนับตั้งแต่บริษัท ได้รับการยืนยันรับคำสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ จนกระทั่งซัพพลายเออร์ส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้าให้กับบริษัท โดยมีแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ให้ ผู้ประกอบการกรอก คือ ระยะเวลาตั้งแต่บริษัทออกใบสั่งซื้อให้กับซัพพลายเออร์หลัก จนกระทั่งซัพพลายเออร์หลักจัดส่งวัตถุดิบให้กับบริษัทมีระยะเวลาโดยเฉลี่ย กี่วัน หรือกี่เดือน

1.5 รอบเวลาของการพยากรณ์ ความต้องการของลูกค้า เป็นดัชนีที่ทำให้ทราบถึงช่วงเวลาส่วนใหญ่ที่บริษัท ใช้ในการพยากรณ์ความต้องการของ ลูกค้า แต่ทั้งนี้จะขึ้นอยู่กับลักษณะการประกอบธุรกิจของแต่ละบริษัท โดยมีแบบประเมินประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ให้ผู้ประกอบการกรอก คือ บริษัทของผู้ประกอบการได้ทำการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าล่วงหน้าประมาณ กี่วันหรือกี่เดือน

ประชาชาติธุรกิจ 13 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4270